文旅融合背景下，文旅地產(chǎn)該何去何從？
在文化與旅游的深度融合的大背景下，文旅產(chǎn)業(yè)逐漸成為中國經(jīng)濟發(fā)展從量向質(zhì)轉變的一個(gè)縮影。文旅投資熱的背景下，面臨著(zhù)市場(chǎng)驟變的房地產(chǎn)企業(yè)含淚告別了地產(chǎn)的黃金十年，從粗放式的增長(cháng)模式中脫胎換骨，走到了懸崖邊上，眾多房企轉頭發(fā)現到：文旅地產(chǎn)這個(gè)炙手可熱的萬(wàn)億級市場(chǎng)，已迎來(lái)路徑多元的“戰國時(shí)代”。
雖然越來(lái)越多房企卷入到多元轉型的迷思之中，但大多數地產(chǎn)企業(yè)的思維方式還停留在住宅地產(chǎn)時(shí)代，靠著(zhù)地產(chǎn)賺快錢(qián)實(shí)現曲線(xiàn)救國的思路宛若戴在開(kāi)發(fā)商頭上的“緊箍咒”，一時(shí)間難以摘除，不少地產(chǎn)公司向文旅產(chǎn)業(yè)的轉型觀(guān)念，似乎還是沒(méi)有跳脫出地產(chǎn)盈利的這一傳統商業(yè)模式，在他們的觀(guān)念里，地產(chǎn)和文旅就像是“魚(yú)”和“熊掌”全然不可兼得。
反觀(guān)另一種局面，如火如荼的文旅地產(chǎn)發(fā)展浪潮中，有些房企顯得有些財大氣粗，在開(kāi)發(fā)文旅項目過(guò)程中慣用高舉高打、大步擴張的方式，動(dòng)輒投資數百、上千億。而高速擴張對資金的需求量，極大地考驗著(zhù)企業(yè)的融資能力和資金運轉能力。
以華僑城為例，自提出“文化+旅游+城鎮化”模式以來(lái)，華僑城在文旅項目的投資粗略估算已超萬(wàn)億，為了“輸血”進(jìn)文旅項目，只得靠著(zhù)頻繁拋售資產(chǎn)為繼。數據顯示，2017年華僑城經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現金流量?jì)纛~為-77億元，同比下降274.85%，2018年上半年，華僑城的資產(chǎn)負債率高達73.28%。
一個(gè)不爭的事實(shí)是，文旅地產(chǎn)就像是七彩泡沫，看起來(lái)絢爛美麗，實(shí)際上幻夢(mèng)易破。中國目前的文旅開(kāi)發(fā)面臨著(zhù)“721”的格局(70%虧損、20%持平、10%盈利)，高質(zhì)量的文旅地產(chǎn)少之又少，作為中長(cháng)期布局的項目，文旅地產(chǎn)往往需要經(jīng)歷8-10年的開(kāi)發(fā)周期，想要盈利則需要更久的時(shí)間，后續力不足，文旅IP與地產(chǎn)運營(yíng)將難以“續命”。
文旅融合背景下，向左是魚(yú)和熊掌不可兼得，向右是七彩泡沫美麗易破，面對“模式困境”，文旅地產(chǎn)該何去何從？
穩定與持久：文旅地產(chǎn)的對沖關(guān)系
從以往的地產(chǎn)與文旅產(chǎn)業(yè)增速對比來(lái)看，地產(chǎn)增速極值一般領(lǐng)先文旅行業(yè)兩到三年，除了經(jīng)濟危機等特殊時(shí)段，二者基本保持著(zhù)一定增速的對沖關(guān)系。
從整體層面來(lái)看，關(guān)于文旅地產(chǎn)能掀起熱潮的原因，華菁證券研究所地產(chǎn)行業(yè)首席分析師周雅婷提出了一個(gè)值得深度思考的點(diǎn)：“地產(chǎn)和文娛行業(yè)作為經(jīng)濟周期中早期和末期的典型行業(yè)代表，他們的業(yè)務(wù)組合起到了對沖經(jīng)濟周期的作用，成為大企業(yè)在經(jīng)歷過(guò)周期洗禮后的商業(yè)模式選擇。”
拿去年數據分析，文旅方面，根據國內旅游抽樣調查結果，2018年國內旅游人數55.39億人次，比上年同期增長(cháng)10.8%。入境旅游人數14120萬(wàn)人次，增長(cháng)1.2%，出境旅游人數14972萬(wàn)人次，增長(cháng)14.7%；全年實(shí)現旅游總收入5.97萬(wàn)億元，同比增長(cháng)10.5%。初步測算，全年全國旅游業(yè)對GDP的綜合貢獻為9.94萬(wàn)億元，占GDP總量的11.04%。
地產(chǎn)方面，傳統地產(chǎn)行業(yè)正面臨從增量業(yè)務(wù)向存量業(yè)務(wù)轉變的挑戰。根據國家統計局、國家旅游局的數據，房地產(chǎn)的增量開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)規模在12.9萬(wàn)億左右，包括商品住宅11萬(wàn)億、商業(yè)地產(chǎn)1.9萬(wàn)億。而存量管理業(yè)務(wù)規模則與增量開(kāi)發(fā)不相上下，達到12.3萬(wàn)億，包括旅游地產(chǎn)5.4萬(wàn)億、商場(chǎng)運營(yíng)5.3萬(wàn)億、長(cháng)租公寓1萬(wàn)億、寫(xiě)字樓0.6萬(wàn)億。
商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)是目前可見(jiàn)的、最大的兩個(gè)可匹配原有資金和收入規模的領(lǐng)域。有海外分析師指出：“迪士尼如果沒(méi)有地產(chǎn)業(yè)務(wù)，那它會(huì )是一個(gè)已經(jīng)步入老年的傳媒集團，但正因為其擁有地產(chǎn)板塊，迪士尼正值壯年。”可見(jiàn)地產(chǎn)對于迪士尼的非凡意義。
“文旅+地產(chǎn)”的打法是在經(jīng)濟周期中運用對沖關(guān)系構建一個(gè)系統風(fēng)險更小的業(yè)務(wù)結構。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)得到的短周期巨額現金流投入到長(cháng)期穩定回報的文旅業(yè)務(wù)中，實(shí)現資金在久期上的轉換，對于商業(yè)模式的長(cháng)期穩定性也起到至關(guān)重要的作用。
政企聯(lián)動(dòng)：創(chuàng )新運營(yíng)成王道
目前中國的文旅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的局面跟40多年前改革開(kāi)放的局面有些相似性，有著(zhù)自下而上的改革創(chuàng )新熱情，很多企業(yè)對文旅發(fā)展抱有玫瑰金色般的美麗夢(mèng)想，他們都試圖闖進(jìn)文旅產(chǎn)業(yè)，因而每年的資金需求量都超過(guò)上萬(wàn)億。
以阿那亞為例，阿那亞原屬于億城集團，2012年銷(xiāo)售額僅4000多萬(wàn)，被視為不良資產(chǎn)。1年后，億城作價(jià)2.6億拋售阿那亞，比其獲取價(jià)款還低了1.4億。2015年，阿那亞全面改革，以一個(gè)全新的面貌殺出江湖， 5分鐘短視頻《全中國最孤獨的圖書(shū)館》爆紅，幾個(gè)月內點(diǎn)擊量超過(guò)2000萬(wàn)次。抓住了時(shí)代的特質(zhì)，又契合當下部分文藝青年的興趣，孤獨圖書(shū)館美得恰如其分，一時(shí)間成為了“網(wǎng)紅爆款”。
阿那亞從一個(gè)默默無(wú)聞的項目做到了年銷(xiāo)10億的文旅地產(chǎn)項目，其成功秘訣在于，開(kāi)發(fā)商從一開(kāi)始就把自己定位為“生活方式的提供商”而不僅僅是傳統開(kāi)發(fā)商，因而摒棄了以營(yíng)銷(xiāo)為導向、快速周轉的開(kāi)發(fā)模式，真正從運營(yíng)、服務(wù)做起。從原先單一的不動(dòng)產(chǎn)，轉變?yōu)閳?chǎng)所和內容的提供者，這種可供交際的社群概念，顯然是一次革命性的創(chuàng )新。
在阿那亞這個(gè)社群里，業(yè)主可以去農場(chǎng)，去“孤獨圖書(shū)館”，去海邊充滿(mǎn)儀式感的教堂，去沙灘酒吧喝酒，去食堂吃飯，還可以打高爾夫，參加篝火晚會(huì )，如今，阿那亞的48個(gè)微信群已然形成社群圈層概念，真正堪稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代文旅地產(chǎn)的"社群之王"。
當然僅僅憑著(zhù)各企業(yè)自下而上的改革創(chuàng )新是遠遠不夠的，這些年國內文旅地產(chǎn)項目單體規模呈現出兩極化趨勢，“極大型”文旅地產(chǎn)項目工程量巨大，建設周期長(cháng)，對企業(yè)的融資能力和資金運轉能力要求極高，為了避免大批項目耗時(shí)耗力卻最后爛尾，甚至淪為跑馬占地的“空架子”，政府從上而下的管理運營(yíng)必不可少。
而“極小型”文旅地產(chǎn)項目輻射一小時(shí)以?xún)鹊慕嚯x市場(chǎng)，未來(lái)每個(gè)城市都可能涉及，像上海田子坊、成都寬窄巷子、北京798等，每一個(gè)都有自己的特殊性，定位精準就成了管理運營(yíng)的強需求。
文旅項目積極推進(jìn)的背后是各級政府和企業(yè)共同作用的結果，隨著(zhù)旅游在國民經(jīng)濟地位中攀升——國家戰略性支柱產(chǎn)業(yè)、旅游與一、二、三產(chǎn)業(yè)之間的融合發(fā)展以及旅游與城鎮化進(jìn)程的全面結合等新趨勢的出現，旅游呈現出了前所未有的引擎帶動(dòng)及產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)效應。
文旅地產(chǎn)管理運營(yíng)過(guò)程中，政府職能遠遠不局限于行業(yè)管理，最重要的，是戰略及模式運用（旅游綜合體、文化綜合體等）、資源運用（旅游資源、土地等）、公共工程（基礎設施、公共景觀(guān)、游客中心等）、管理體制創(chuàng )新（整體、行業(yè)、景區）、招商引資（項目設計、政策、計劃）、營(yíng)銷(xiāo)與促進(jìn)（品牌、形象口號、政策、渠道、活動(dòng)等）。而這一切職能的實(shí)現，有一個(gè)前提，就是政府必須把握住自己在旅游發(fā)展中的角色定位，對什么該做，什么不該做，形成一個(gè)清醒的認識和判斷。
IP時(shí)代：優(yōu)質(zhì)內容成就優(yōu)質(zhì)體驗
自從國內主題樂(lè )園行業(yè)駛入快車(chē)道后，很多開(kāi)發(fā)商處于思維無(wú)序的跟風(fēng)狀態(tài)，因而出現了一些粗糙復制，品牌模板化的文旅項目，文旅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的“721”格局也就難以避免了。想要走出如今同質(zhì)化、盈利難的窘境，因地制宜地打造IP已然成為最佳途徑。
國外成功的主題公園大多數以“IP類(lèi)企業(yè)”為核心，無(wú)論是迪士尼還是環(huán)球影城，IP所展現的價(jià)值無(wú)可比擬，全球主題公園入園人數排名中， IP主題樂(lè )園遠遠高于沒(méi)有IP的樂(lè )園。
不過(guò)，IP型樂(lè )園雖然在客流吸引力和人均消費力上表現更優(yōu)異，但是生搬硬套、粗糙復制往往容易適得其反，文旅地產(chǎn)的核心競爭力在于“異質(zhì)化”和營(yíng)運能力。一個(gè)文旅超級IP，等同于一個(gè)獨一無(wú)二的商業(yè)帝國、文化獨立王國，它的獨特性是貫穿始終的。比如國內的烏鎮就是一個(gè)很好的先驅者，早在開(kāi)發(fā)伊始，烏鎮就懂得獨特的重要性，率先喊出了“一樣的古鎮，不一樣的烏鎮”這樣的口號。
當大部分古鎮還在復制“小橋流水人家”的共同景致之時(shí)，烏鎮就想出了差異化的新招，轉型做起了文化小鎮。事實(shí)證明，文化是放大景區IP的最好手段，烏鎮戲劇節的演繹和木心美術(shù)館的建造，吸引了一大批不同年齡層的受眾，文化的滲透讓 “旅游小鎮”搖身一變，成為了充滿(mǎn)文藝氣息的“文化小鎮”。有人說(shuō)烏鎮戲劇節是中國最像阿維尼翁戲劇節的戲劇盛會(huì )，這個(gè)已經(jīng)走過(guò)了6個(gè)年頭的戲劇節帶來(lái)的文化盛宴，讓人沉醉又震撼。
如今的烏鎮并沒(méi)有停止轉型的步伐，與互聯(lián)網(wǎng)的結合宛若給古鎮插上了羽翼，讓烏鎮在世界的舞臺上煥發(fā)出了不一樣的古鎮光彩。就像烏鎮掌門(mén)人陳向宏所說(shuō)，烏鎮的成功關(guān)鍵就在于始終致力于打造差異化的、與眾不同的用戶(hù)體驗：“別人嚼過(guò)的饅頭，我不嚼第二次。我不再強調自己的景區是第一，而是強調自己的景區是唯一。我不怕自己小，只怕自己不是唯一。我覺(jué)得這種唯一性才是真正重要的。”
體驗經(jīng)濟：構建復合型良性供需
從主題和盈利模式上講，早期我國文旅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)更偏重“旅”，主流模式為自然資源驅動(dòng)型與主題產(chǎn)品驅動(dòng)型兩類(lèi)，要么依托山河湖海等自然資源，要么依托游艇碼頭高爾夫等人造資源，以高級星級酒店作為帶動(dòng)點(diǎn)，輔以公寓、別墅等銷(xiāo)售型物業(yè)盈利，主題和盈利模式都十分單一。
而現在的文旅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)則更偏重“文”，無(wú)論是主題公園的火熱興起，還是都市消費型文娛地產(chǎn)的熱潮熱賣(mài)，都彰顯著(zhù)盈利模式的多元化，開(kāi)發(fā)商不再局限于銷(xiāo)售物業(yè)、門(mén)票收入，轉而向餐飲、酒店、周邊產(chǎn)品、IP衍生等多方向發(fā)散。
就主題樂(lè )園而言，一個(gè)成功的主題公園很大程度上能增強地區旅游的輻射能力，對該區域社會(huì )、經(jīng)濟、文化等領(lǐng)域都有廣泛的關(guān)聯(lián)效應。而怎樣讓主題公園建立多元盈利網(wǎng)，保持活力持續盈利，迪斯尼樂(lè )園作為主題公園繞不開(kāi)的成功范例有許多值得我們借鑒和學(xué)習的地方。
迪斯尼樂(lè )園在豐富的產(chǎn)業(yè)鏈組合中，樂(lè )園門(mén)票收益僅只是一小部分，娛樂(lè )、餐飲、住宿等設施項目才是核心盈利點(diǎn)。同時(shí)，迪斯尼通過(guò)影視、玩具，圖書(shū)，電子游戲和傳媒網(wǎng)絡(luò )的“窗口”不斷地滲透大眾之心，持續擴大品牌的影響力，進(jìn)一步給該盈利模式注入了頑強的生命力。
從文旅地產(chǎn)的呈現模式講，除了“主題公園”式區域綜合開(kāi)發(fā)，以及由點(diǎn)到城且集聚能力極強的都市消費型文娛地產(chǎn)打造，目前來(lái)看，特色小鎮和“農文旅”這類(lèi)投資較小的文旅項目將受到追捧，特色小鎮和“農文旅”（農業(yè)+文創(chuàng )+地產(chǎn)）將為文旅地產(chǎn)從單一向多元化轉變提供新的思路。
廣受好評的世界級禪意旅居度假目的地——靈山小鎮·拈花灣，以及衡水的“農文旅”創(chuàng )新發(fā)展模式都是文旅地產(chǎn)行業(yè)的先驅者，這讓我們有理由相信未來(lái)文旅地產(chǎn)的局面一定是萬(wàn)花齊放，而非千篇一律。
文旅地產(chǎn)轉型三部曲
文旅地產(chǎn)目前深植企業(yè)的地產(chǎn)基因在轉型過(guò)程中出現了很多水土不服的反應，習慣了地產(chǎn)項目高周轉、快回本的常態(tài)化模式，一下子要進(jìn)入到高投入、長(cháng)周期且需要精打細雕、反同質(zhì)化的文旅項目多少顯得有些手足無(wú)措。這種情況下，譜好“專(zhuān)業(yè)團隊-財務(wù)預算-節奏把控”三部曲就是房地產(chǎn)企業(yè)轉型文旅產(chǎn)業(yè)需要認真思考的。
首先，專(zhuān)業(yè)的團隊是資源整合能力的基石。一個(gè)具有強大IP創(chuàng )造運營(yíng)能力的服務(wù)團隊，才能在競爭激烈的文旅市場(chǎng)站穩腳跟。比如文娛IP巨頭華誼兄弟，他將多年電影IP與中國各地城市文化深度融合, 以?xún)热轂橥醮蛟於喾N體驗互動(dòng)的娛樂(lè )型產(chǎn)品，全國布局20個(gè)城市，總投資高達700億，坦白講，一般團隊根本難以與之對抗，文旅地產(chǎn)這一火熱商場(chǎng)，看不見(jiàn)的硝煙從未停止，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)和實(shí)力，只能淪為炮灰。
其次，財務(wù)預算決定了房企是否能在文旅地產(chǎn)這條荊棘道路走下去。前面說(shuō)到，文旅和地產(chǎn)業(yè)務(wù)組合起到了對沖經(jīng)濟周期的作用，因而有人說(shuō)手握重金的房企轉型文旅這樣大投資的項目是具有絕對性?xún)?yōu)勢的。
但實(shí)際情況是房地產(chǎn)企業(yè)的凈負債率高的可達500%多，市場(chǎng)頻頻爆出企業(yè)債務(wù)危機，政策面臨去杠桿、宏觀(guān)經(jīng)濟下行，資金吃緊、旅游項目去地產(chǎn)化等多方利空形勢，如履薄冰的投資方不得不變得越來(lái)越謹慎。
文旅項目的高投資、長(cháng)周期、難周轉、無(wú)模板、反同質(zhì)化等特點(diǎn)，要求房地產(chǎn)企業(yè)更要做好財務(wù)預算。房企若想沿用地產(chǎn)反哺旅游的思路也只能用原始的積累，這對資金預算和原有地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運營(yíng)方面提出了更高的要求。
最后，如果說(shuō)財務(wù)預算決定了房企能否在文旅地產(chǎn)這條荊棘的道路上走下去，節奏感則決定了房企能走多遠。文旅項目的特性決定了這一個(gè)長(cháng)跑的過(guò)程，雖說(shuō)路上對手風(fēng)起云涌，免不了你追我趕，相互廝殺，但一味追求速度很容易過(guò)度消耗、后勁不足，這個(gè)時(shí)候講究特有的節奏感就顯得十分重要了。
目前政策規范加之消費者體驗閥值越來(lái)越高，門(mén)票經(jīng)濟時(shí)代一去不復返，將自然風(fēng)景、文化、高科技等多方融合、旅游項目必須是獨特的、擁有完整的故事并且可持續延展的、游客可深度參與體驗且具有沉浸感的，這里的任何一條想做到都不太容易，然而任何一條做不到都不利于維持項目的可持續性。面對這樣的局面，房地產(chǎn)企業(yè)如果毫無(wú)章法地“亂跑”，長(cháng)跑路上必然迷失在七彩泡沫的幻夢(mèng)里，離最初想要到達的地方越來(lái)越遠。
作者：王真真
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